法律職業(yè)就是一種談判生涯。多年法庭、項目內(nèi)外的磨練塑造了律師們卓越的辯論能力，演講水平。因此，很多律師非常雄辯（必須滴，否則怎么混呢）。同時，也自然地認為律師的談判能力高于相同工作年限的商務(wù)人士。

假如律師進行一場用不上法律知識的商務(wù)談判，會比商務(wù)人士更強么？除去法律專業(yè)知識、對爭議結(jié)果的解讀和預(yù)判能力，很多法律人并非談判高手?；蛟S你并不同意這一點。在法律職業(yè)的前十年，我也不同意，因為我對自己的談判技巧很以為然，“我談判又不是一天兩天了，在法院、律所、公司工作一直在談判，會差么？”。直到美國談判課的教授（多年律師）讓我放棄使用法律知識作為談判的武器，并且不能“說謊”，跟各國人士來兩次商業(yè)談判，我才發(fā)現(xiàn)自己談判的思路和結(jié)構(gòu)凌亂了（我開始時質(zhì)疑這個“無理”要求，這就像要士兵放下武器再去戰(zhàn)斗，完全沒有安全感，除了法律，我還能拿什么理由去說服別人？）

反觀代理喬丹、韋德等大碗負責(zé)談判的美國經(jīng)紀(jì)人和媒體公司，或者那些與商界精英一樣懂得商業(yè)談判的律師是如何運用談判的呢？就此，作者嘗試梳理了淳樸的談判理念，用簡單列表分析談判的準(zhǔn)備和操作技術(shù)，再對合同談判進行一點哲學(xué)探討。

首要問題：什么是談判者的權(quán)重差異？

哈佛談判經(jīng)常用爭橘子的例子來解釋權(quán)重差異：

曾經(jīng)有兩姐妹爭一個橘子(因為兩人都想要，這是果盤里最后一個橘子)，這時候母親出現(xiàn)了，讓她們不要搶；然后，用刀把橘子均分成兩半。結(jié)果，姐姐妹妹都不滿意。進一步溝通之后，母親發(fā)現(xiàn)原來姐姐想要的是橘汁，而妹妹想要的是橘皮。媽媽的平分貌似公平，卻沒有滿足兩姐妹的各自需求。

如果你是籃球迷，一件科比、LBJ簽名的球衣可能對你來說價值連城。但是，如果你是足球迷并且不喜歡籃球，那么梅西簽名的球衣價值對你來說就遠遠大于科比簽名球衣。不同的人對同一事物的喜好不同，那么這一事物對他們的價值必然不同。

又例如，地主賣一塊市中心的地，對不同開發(fā)計劃的開發(fā)商也有不同的價值。比如A開發(fā)商計劃建住宅而B開發(fā)商計劃建購物辦公樓相結(jié)合的商務(wù)樓，那么這塊地對他們而言利潤空間有很大差別，因而成本預(yù)算各異。

你可能會很驚訝：這么“兒童”的案例，地球人不都知道么? 道理相信大家都理解，但細化到具體的談判操作就另當(dāng)別論了（以后文章探討詳細原因和解決方案）。

所以，同一個東西，不管它是財產(chǎn)、債務(wù)，它的價值對于不同的人是不一樣的。你所喜好的，別人未必覺得重要。你看不上的，沒準(zhǔn)對別人是個寶。這就要求，談判中，千萬別白送不求回報。如果你能以小換大，你賺了；如果對方也換回價值更多的東西，那就雙贏。

談判前我們應(yīng)該注意什么？

談判，是有權(quán)隨時退出的談判者之間就利益（財產(chǎn)、權(quán)益、費用、風(fēng)險、負擔(dān)等）分配的協(xié)商和決策過程。其中，“談判者”包括不同利益主體和/或其代表；而“利益”包括財產(chǎn)、物品、權(quán)益、時間、精力、費用、風(fēng)險、負擔(dān)等等。沒有準(zhǔn)備好，先不要談判，否則，浪費時間；沒有考慮好，暫不要決策，否則，失策失算。別忘了，你有權(quán)延遲決定、暫停談判。

沒有規(guī)劃和準(zhǔn)備的談判，很容易凌亂不堪。我曾經(jīng)“裸談”過一些合同（沒有準(zhǔn)備議程、規(guī)則和預(yù)備方案），效果奇差！例如，有一次代表商場和一個大租戶談?wù)麑由啼佔赓U——前后四次見面，日夜糾纏，按照合同條款一條一條談，從開始用誰的模板，到凡是涉及權(quán)益就豎起羽毛爭搶，涉及負擔(dān)就推脫減免，凡是違約必須談清楚賠多少，凡是有一點風(fēng)險都不想沾，總之，涉及任何權(quán)利義務(wù)，對方都不顧行業(yè)慣例，要求對應(yīng)、甚至對等，整個過程心力交瘁，互相怨憤，最終，一無所獲。回想起來，談判之前，我們各方談判者連自己的底線、替代方案和目標(biāo)都沒搞清楚，利益的權(quán)重更是一無所知；另外，雙方背后的決策者都說“不能吃虧、努力談”……

在一個不簡單的正式談判之前，你有寫談判分析概要的習(xí)慣么？談判前分析概要是什么模樣？應(yīng)該包含哪些要素和要點（忽視它們，就會對談判的過程、結(jié)果產(chǎn)生不利影響）？就談判前的準(zhǔn)備，我嘗試總結(jié)一個概要表，供大家參考：

在實質(zhì)談判前，需要分析各方需要什么，擁有什么：

（1）了解我方、對方、第三方談判目的。目的是宏觀的，可以帶善意，也可以帶惡意。例如，惡意進行磋商，這就有機會成本。

（2）了解各方談判砝碼、可供交易資源。對于公司，有人甚至提出，需要了解對方近三年的收入和目前的經(jīng)營情況。

（3）了解各方談判代表要什么、有什么。如果談判者與利益方不同（例如，公司與談判代表），就有必要了解談判代表的需求、職責(zé)和權(quán)限，因為此時兩者的目標(biāo)和利益不盡相同。

（4）只有進一步深入分析各方談判目標(biāo):有多少個具體需求點、利益點及其兼容性、沖突性和輕重緩急性等等（以后的篇章會詳解這些內(nèi)容），才能有效地進行實質(zhì)談判。

守住底線！你會想“這么簡單的一件事，沒有問題啊”，可是，有時有人就會“談著談著忘了底線，頭腦一熱就答應(yīng)了”。總是存在多種可能：沒想好底線、忘記了底線、放棄了底線、泄露了底線。怎么可能明知底線還會放棄底線呢？談判是一個神奇的道場，隨著信息和感情的交流，談判者會被一種無形的磁場、力量所滲透，決策不完全受理性約束——當(dāng)理性“出軌”，感性就“接手”。泄露底線，后患無窮，電影《被解放的姜戈》中，姜戈多次泄露底線和真實談判目標(biāo)，導(dǎo)致談判完敗，鬧出人命。因此，只有我們事先規(guī)劃好底線，并且明確寫下底線，談判中時刻讓自己或者同伴提醒，才不至于“底線失守”。

優(yōu)勢和劣勢，通常是指一方和對方、其他競爭對手相比，有哪些強點或弱點。談判中的優(yōu)勢，其價值要么幫助擁有者在PK中勝出，要么可以從對方獲得更多具體利益（對談判的影響）；劣勢，則可能需要付出一些利益來填補（談判時割讓蛋糕）。為了說明，舉一個具體例子：

談判各方的顧慮會遏制其決策和交易。其中，“顧慮”可能涉及錢、決策權(quán)、談判內(nèi)容（事）和/或談判者（人）的風(fēng)險和負擔(dān)等內(nèi)容。

最優(yōu)方案，是綜合所有信息之后提出來的利人和/或利己之策（單贏或雙贏），幫助實現(xiàn)談判目標(biāo)的利益交易辦法。最優(yōu)方案通常劃定了談判的兩條邊界，構(gòu)筑出談判區(qū)間，雙方可能在這個區(qū)間通過爭取、妥協(xié)，達成交易。例外情況下，由于引入了更多交易要素、利益，各方也可能在談判區(qū)間之外成交。

人們經(jīng)常不敢首先提出方案，于是，會盡力推脫，逼迫對方先提要求、方案。其實，只要你精心準(zhǔn)備談判，了解市場和雙方目標(biāo)，先提還是后提并不是關(guān)鍵；倘若你對談判不甚了解，沒有精心準(zhǔn)備，對方需求心中沒數(shù)，即使你后提方案，也難免被動局面。

替代方案，作為不低于底線的可行方案，是指“如果談判者達不成更有利的協(xié)議，離開談判桌后，可以同其他方進行的交易和選擇”。我們不僅需要牢記底線，還有替代方案，并對比目前談判的方案，才不至于失算。換句話說，替代方案確定了談判的撤退線。比如說，我是房東，有一個買家想買我的房子，出價400萬，等我答復(fù)。對于其他同時或者后續(xù)買家的方案來說，這就是我的替代方案。如果其他買家開價低而剩余條件近似（定金/訂金、付款期限、信用度等等），就是一個比較差的方案(不如替代方案），我就一個字：“撤”。

縱然各種分析到位，沒有預(yù)設(shè)談判規(guī)則和步驟，談判就沒有計劃性和可操作性。如果沒有預(yù)設(shè)談判規(guī)則，就會出現(xiàn)不知從何談起，或者在一個點上糾結(jié)到日落，不歡而散，或者已經(jīng)談好的，第二天就反悔，推倒重來；同理，如果沒有區(qū)分各個談判階段的目標(biāo)，也容易步伐凌亂、欲速不達，因為一個不簡單的正式談判（比如大型采購、買賣），很難一次性奏效。由此，要分幾次談，每次談判的目標(biāo)是循序漸進、各不相同的，比如說，第一次談判的目標(biāo)，可能是先建立認識（關(guān)系目標(biāo)），交流談判目的（實質(zhì)目標(biāo)），從而設(shè)計談判方向:確立談判規(guī)則、規(guī)劃日程和議題；第二次談，可能是深入了解各自需求，尤其是挖掘潛藏于談判立場之下的利益。必要時，進行頭腦風(fēng)暴，討論和創(chuàng)造解決方案；第三次談，可以提出方案、互相對比、妥協(xié)和改進；第四次談，可能是決策和簽約，達成階段性或者最終協(xié)議。

總之，把這些分項一一列清并分析之后，頭腦就覺得一陣清爽。因為你知道彼此要什么，有什么，底線是什么，替代方案是什么，預(yù)算怎么定，規(guī)則怎么設(shè)，階段怎么分，方案怎么提，優(yōu)勢怎么用，劣勢怎么補，談判者是什么行為風(fēng)格和經(jīng)驗，有什么顧慮影響決策，而且，談判時有什么信息和內(nèi)容需要進一步挖掘、提問和探知。如此，即使最終談判時未能所向披靡，肯定是非常有目標(biāo)和效率。

文/王剛 來源/公司法務(wù)聯(lián)盟